Mineiros do Chile: reflexões sobre a cultura das empresas

Quando em 2.006 atendi pela primeira vez em coaching um gestor responsável por 290 mineiros vi pessoalmente os rigores e perigos desta profissão. A mineração subterrânea é uma atividade com riscos inimagináveis para as pessoas que trabalham em escritórios nas cidades. O gigantismo das máquinas, a operação ininterrupta e as possibilidades de acidente a cada instante colocam todos em estado de alerta permanente. Ainda me lembro o quanto esse gestor era criticado por demitir profissionais que não seguiam as regras de segurança – era considerado rígido demais e com a escassez de mão-de-obra essa atitude fazia com que certas operações ficassem comprometidas. Havia uma orientação por parte da diretoria de que as atividades deveriam ser interrompidas quando houvesse risco de morte para os mineiros. Mas, a mesma diretoria estabelecia métricas de desempenho que diminuiam o bônus dos gerentes caso a mina não produzisse o que era esperado. O resultado é que nenhum deles se atrevia a parar as operações por causa de risco de acidente. São nesses momentos que a cultura da empresa se mostra: o que ela não está disposta a fazer em nome do lucro?

Quando uma empresa com 6.000 funcionários, por exemplo, perde um deles por conta de um acidente, estatisticamente é um número pequeno. Entretanto, se pararmos para refletir, este indivíduo é filho, pai ou marido de alguém. O que essas pessoas pensam desse “número pequeno”? Quem gostaria de vivenciá-lo?

O que observamos nas empresas é uma cultura de processos para a segurança. O que é positivo, pois o conhecimento de como fazer uma atividade de forma a minimizar riscos é um fator evidente para redução de acidentes. Entretanto, o motivo pelo qual alguém não é capaz de seguir de forma constante e consistente o procedimento seguro é uma assunto de liderança. O que impede uma pessoa de ter foco nestas operações são questões que fogem à esfera profissional e exigem que o líder se interesse em conhecer o momento do indivíduo. Estar atento ao seu comportamento não significa somente observar se está seguindo as regras de segurança e puni-lo quando não estiver. Mas, interessar-se genuinamente sobre as questões que o impedem de focalizá-las.

É muito comum em processos de coaching – processos de desenvolvimento de líderes empresariais – ouvir motivos para não se fazer isto: falta de tempo, intromissão na vida particular do profissional, ter de se tornar um “psicólogo” do trabalhador, entre outros. Entretanto, já vi líderes obter resultados extraordinários ao desenvolver sua capacidade de ouvir e contribuir para a vida e o desenvolvimento do profissional de forma abrangente. Isto significou reduzir a zero o número de mortes e a quase zero de acidentes em unidades com histórico de óbitos e ferimentos graves frequentes.

A cultura de uma empresa é expressa em três elementos fundamentais: sistemas, símbolos e comportamentos. Por exemplo:

Os sistemas de gestão de riscos, de mensuração de resultados e bonificação dos gestores indicam o que é valorizado na organização.

Os símbolos expressos pela existência de vaga reservada no estacionamento, mas também por quanto de tempo é dedicado nas reunião para quais temas, as formas como os empregados são admitidos e demitidos, representam como as pessoas são vistas pela empresa.

Os comportamentos reforçados pela companhia demonstram o que de fato é importante. Na liderança observamos se o que é comunicado é o mesmo que é praticado. Integridade dos líderes ainda é um item escasso nas organizações.

As reflexões provocadas por esses 33 mineiros e os 70 dias que permaneceram presos a 700 metros de profundidade podem servir de referência a muitas ações que coloquem a resposta a essa a pergunta na agenda das empresas: o que não estamos dispostos a fazer em nome do lucro?

Aos mineiros e sua história extraordinária, minha saudação pela audácia de não sucumbir e de materializar as palavras de Winston Churchill: “Nunca, nunca, nunca desista!”

Vamos em frente!

Silvio Celestino

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